De kracht van de onzichtbare community

Projectgroep, taskforce, het zijn inmiddels vertrouwde organisatievormen. Het zijn bewust ingestelde groepen met een tijdelijk leven. Ze bestaan binnen organisaties maar zijn steeds vaker grensoverschrijdend. Kenmerkend voor fenomenen als een taskforce is de controle die bestuurders en managers erover uitoefenen. Bij de instelling ervan worden bewust deelnemers geselecteerd en de benoemde leiders zijn aan te spreken op bereikte resultaten. De mate van feitelijke controle is altijd een vraagteken, in de praktijk blijken veel leiders te verworden tot lijders.

De informele wereld

Naast deze intentionele en formele groepen komen altijd andere groepen op, zonder uitzondering. Medewerkers van een organisatie zoeken elkaar ook op in kleine en losse clubjes. De aanleiding is dikwijls onschuldig, ze gaan met elkaar zingen of spelen in een voetbalteam. Nogal eens is de aanleiding veel zakelijker. Medewerkers organiseren zich op een informele manier als studiegroep voor complexe kwesties of komen bij elkaar om te overleggen over inhoudelijke kwesties.

Zo’n informele groep met een inhoudelijk doel bestaat tijdelijk maar kan ook over een veel langere tijd blijven bestaan, ze kunnen zelfs een community worden. Voor zo verbonden groepen binnen organisaties reserveert Adriaan Bekman zelfs een apart woord, comunits. In dit woord combineert hij de termen unit en community.

Voor managers en bestuurders wordt het dan wat linker. Zo’n informele groep kan alle kanten op schieten, ze kunnen steun bieden maar zich ook ontwikkelen tot een oppositiegroep. Al in de jaren zestig van de vorige eeuw schreven sociologen al over de spanningen tussen de formele en informele groep binnen organisaties. Vooral spannend vind ik de informele groepen die organisatiegrenzen overschrijden en over een langere tijd bestaan.

Een community in het gareel?

Een community wordt soms bewust opgericht, gesteund ook door een aangestelde community-manager. Zo’n community krijgt een opdracht mee en van tijd tot worden de community-managers aangesproken op behaalde resultaten. Een community wordt op deze manier een groep als een taskforce, met alleen een iets vrijere werkwijze. Managers en bestuurders proberen op enige manier zo’n community in het gareel te houden. Dat is volstrekt verklaarbaar, want het is in feite de ‘core-business’ van hun werk. Een community kost bovendien geld (ik zeg nog maar eens even, relatief weinig), dus transparantie en ‘accountability’ horen erbij.

Het verhaal van de onzichtbare community

Wat doen we echter met de informele groepen die ‘buiten de orde’ zijn ontstaan? Ik heb het niet precies geteld, maar naar mijn gevoelt wemelt het ervan, met name in het grensvlak tussen de publieke en private sector. Het zijn onzichtbare communities of tenminste groepen die in de schaduw opereren.

Deze schaduwgroepen zijn verbazingwekkend effectief. In bestuurskundige kring wordt nog wel eens hardop gemompeld dat de onzichtbare community eigenlijk de enige weg zijn om in een over geperfectioneerd systeem nog wat te bereiken. Een onzichtbare community kent veel, erg veel voordelen. Goede mensen uit zeer diverse kringen kunnen razendsnel en op ‘high level niveau’ met elkaar schakelen. Schaduwgroepen ontstaan niet voor de lol (soms wel natuurlijk), maar proberen te ‘dealen’ met de ongelooflijke complexiteit van het openbaar bestuur. Een onzichtbare community heeft in veel opzichten ook vrij spel. Om maar eens iets kleins te noemen, ze heeft no way last van de communicatiepolitie. Om wat groters te noemen, ze kan vooral ook taboes agenderen. Deze functie van een onzichtbare community valt in mijn visie niet te overschatten. In het openbaar bestuur wemelt het natuurlijk van de vragen en thema’s die niet echt aangepakt worden. Een onzichtbare community kan natuurlijk veel ‘flikken’, want ze bestaan namelijk niet. Nou ja, ze bestaan wel, maar niet zoals organisaties normaal bestaan (volgt u mij nog?).

Naïef?

Ieder systeem krijgt de organisatie die ze verdient. Er zijn zoveel instellingen, branches, netwerken en reguliere overlegorganen die worstelen met hun werk, dat een professionele community een volstrekt rationeel antwoord is. En ze zijn meestal nog heel leuk ook!

Ik ben niet naïef, en kan zo twintig of meer bezwaren opnoemen van onzichtbare communities. Wat mij betreft zijn communities toch vooral zichtbaar, transparant en min of meer open toegankelijk. Toch valt moeilijk te ontkennen, onzichtbare communities zijn ook een waardevolle aanvulling op ons organisatielandschap.

Advertenties

Community is messy (‘deal with it’)

Een (professionele) community is een utopisch concept. Wie vervolgens enige tijd bezig is als community-manager ontdekt een harde waarheid, community is messy. De ontwikkeling gaat met horten en stoten, ongecoördineerd en heeft zelfs ruwe en hier en daar ‘vuile kantjes’. ‘Community is Messy’ is ook de titel van het boek van Heather Zempel uit 2012. De community die zij begeleidde was geen ruziënde vakbond maar ging om een ogenschijnlijk ‘keurige’ pastorale groep.

Mensen zijn messy?

Community is messy omdat mensen – hier komt even een wereldbeeld – dat nu eenmaal ook in zich hebben. Zij zijn emotioneel, gedreven door eigenbelang en soms liever lui dan moe. Niks aan te doen, deal with it. Het messy karakter van een community komt ook vanwege de functie van een community als buitenboordmotor. Als het goed is speelt elke deelnemer twee rollen door elkaar heen. De eerste rol is die van werknemer in gewone organisaties of die van opdrachtnemer. Gewone organisaties zijn min of meer hiërarchisch. Sommigen noemen ze zelfs feodaal, ‘workplace relationships are feodal relationships’. Het leiderschap van een community is messy, reden voor organisatiekundige Mintzberg leiding geven aan een community te beschrijven als communityship, een fijne taalvondst.

‘Step into the mess (and find the beauty of it)’

Volgens Heather Zempel zit er niks anders op dan ‘to step into the mess, to find the beauty of it’. Interessant is de vergelijking die zij maakt met een schoolklas en de juf of meester. Een community is geen plek voor het halen van een diploma, met tekstboeken werken en frontaal voor de groep staan. De metafoor die volgens haar veel beter past is die van een laboratorium, waarin steeds weer proefjes gedaan worden en voortdurend bekeken wordt wat lukt of niet. Wat zegt dit in concreto? Voor elke community-manager bestaat als beheerder van het lab volop ruimte ‘to fight through the mess’.

‘The hungry mothers’

Dat kan door vreemde namen te verzinnen als’ the hungry mothers’ of de Raad van Enthousiasme. Door samen niet te vergaderen maar een film te bekijken of zelf een film te maken. Door veel te veel klussen tegelijk te doen in de hoop dat ze elkaar positief beïnvloeden (‘focus NIET’). Door geen taken aan te nemen, maar boeiende persoonlijkheden op te zadelen met opgaves die hoog over zijn. Het mag zelfs een tikje ongepast zijn, community is nu eenmaal messy (bijsluiter: maak het niet te bont!).

Community-building is verwant aan tuinieren

Ik sprak met een vrijwilliger van de (kerkelijke) diaconie, in mijn rol als community manager van een gemeentelijke groep die ‘Oog voor Elkaar’ heet. Het gesprek ging over eenzaamheid en ‘positieve gezondheid’. Het was een gestructureerd werkende man, hij werkte beroepsmatig bij het grondbedrijf van een gemeente. Hij vertelde over zijn kerkgemeenschap en de tientallen manieren daar om elkaar geestelijk en materieel te ondersteunen. Het allernieuwste initiatief was de introductie van de buurtdominee. Bijna terloops maakte hij een in mijn ogen belangrijke opmerking over de kerk als een organisch netwerk. Organisch organiseren, natuurlijk werken, bio-logisch redeneren. Met de community-manager in deze zienswijze als tuinman, het is een aansprekend beeld.

Meteen past een grote waarschuwing. In 100 jaar denken en schrijven over community-building is het een veelgebruikte retorische en vooral romantische truc. Werken met archetypen en metaforen waarin twee uitersten tegenover elkaar worden gezet. Klassiek is de tegenstelling tussen “gemeinschaft” en “gesellschaft”, soms vertaald als het verschil tussen dorp of stam tegenover de stad of bureaucratie. In het eerste archetype domineert verbondenheid en vertrouwen, in het tweede geval zakelijk denken, werken met contracten.

Het zijn community-mythes. In de stam van vroeger werd gemoord bij het leven, en in veel van de zo zo gezellige dorpen domineerde het economische ruilprincipe en een vergaande wederzijdse afhankelijkheid (‘alleen als jij mij helpt, help ik jou’). In de zogenaamd koele stad wemelt het van oudsher van de gezellige groepen die samen sporten of genieten van kunst. Wie rondstapt in de (postmoderne) bureaucratie van nu waant zich vaker in een licht chaotisch grand café dan in een sterk door regels geleid bedrijf.

Ecologie is omgeven met dezelfde romantiek. Koel en zakelijk staat tegenover intuïtief en warm. Waarbij intuïtief werken meestal wordt aangeprezen als panacee voor grote inhoudelijke en organisatorische problemen. Verhelderend is het prachtige boek van Frederic Laloux, ‘Reinventing organizations’ uit 2014 dat in zekere zin te lezen is als een grote lofzang op rationeel organiseren. Zij het dat in de meest geavanceerde organisatievorm van nu, de auteur noemt dit oranje organisaties, veel ruimte bestaat voor .. jawel ..ecologische principes!

Zo kom ik toch weer bij de kerk, organisch organiseren, community-building en het belang van tuinieren. Wat valt te leren van de analogie met tuinieren? Veel, heel erg veel zelfs. Die ecologische principes zijn een niet te negeren bron van inspiratie, als ze dus maar wel ‘met verstand’ worden toegepast. Ik behandel enkele principes waarmee ik uiteraard geen recht doe aan het hele verhaal.

Natuurlijk werken als principe

Wat is natuurlijk werken nu precies, concreet toepast op tuinieren? Een kernwoord is re-connection, het staat voor verbinding terugvinden met een bredere wereld dan de eigen groep. Natuurlijk werken staat voor ecosysteemdenken en letten op groei en ontwikkelprocessen.

Problemen staan letterlijk niet op zichzelf. Te veel slakken in de grond? Waar zijn de vogels gebleven om de slakken op te eten?

Is de oogst onvoldoende? Rustig aan, niet meteen ingrijpen en strooien met kunstmest als fastfood. Accepteer ook eens dat het minder gaat.

Steeds in de hoogste versnelling werken is uiteindelijk niet productief. Braakliggen hoort er ook bij. In de winter kun je rustig het gereedschap onderhouden.  Alle arbeid is in essentie seizoensarbeid. In diezelfde winter past ook nadenken over het nemen van maatregelen, natuurlijk werken is het tegendeel van passief zijn!

Natuurlijk werken is vooral ook bouwen aan gunstige omstandigheden en aan letterlijk een gezonde bodem. Het is oog hebben voor de langere termijn en hard werken om een gezonde situatie te krijgen gericht op het toevoegen van waarde.

Oppassen voor niet gegronde interventies

Ik noem enkele principes waarmee ik uiteraard geen recht doe aan het hele verhaal. Wie natuurlijk denkt en werkt is ook voorzichtig met de term community-management en ook met het bouwen van een community als stappenplan. Een community laat zich niet zo sturen. Ondoordachte en niet gegronde interventies zijn meestal schadelijk, dat verhaal over verhouding tussen de mens en natuur kennen we inmiddels allemaal.

Geen fun = geen community

Een community oprichten voor professionals is in de kern eenvoudig. Ons werkende leven speelt zich voor een belangrijk deel af in netwerken. Voor elk vraagstuk bestaat een netwerk. De opgave voor elke community-manager in spe is: verbouw dit rustige netwerk tot een bruisende community.

Een nieuwe naam

Taal kan daarbij helpen, denk aan een wat onconventionele en spannende groepsnaam, maar dat is natuurlijk bij lange na niet genoeg. Veel groepen die zich een community noemen zijn dat nog voor geen meter. Community-building is een proces van jaren en volhouden en is geen retorisch trucje.

Nieuwe functies?

Community-building is ook geen kwestie van organiseren: nieuwe functies benoemen en rollen uitdenken helpt wel, maar is niet genoeg. Ik ben er inmiddels van overtuigd dat elke organisatie community-managers nodig heeft (en dus niet alleen het welzijnswerk). Een beleidsadviseur zonder actief netwerk komt niet ver, dat weten we inmiddels. Een beleidsadviseur die een actieve community aanjaagt, komt heel ver. Dat laatste weten we nog niet zo maar ontdekken we wel steeds meer, zowel in de private als in de publieke sector.

Persoonlijke ‘touch’

Een kenmerk van een community is dat de deelnemers meer zijn dan hun taak of functie. Philip Selznick benoemde dit in 1992 op een prachtige manier zo:”A group is a community to the extent that participation implicates whole persons rather than segmental actvities or interests”. Ik merk zelf dat de aandacht voor de persoonlijke dimensie van het werk sterk groeit, een gelukkige ontwikkeling. Heidagen gaan steeds meer over wie we zijn, naast en soms in plaats van visie en strategie (laten we die overigens niet vergeten!). Bij zulke heidagen vergeten we overigens nog te vaak ook het netwerk uit te nodigen en dat schiet dan weer niet op.

Helpende hand

Kenmerk van een community is vooral ook dat deelnemers elkaar helpen. Een persoonlijke klik met elkaar draagt daar uiteraard aan bij. In een echte community is het adagium: ‘jouw probleem is ook (een beetje) mijn probleem’. Dat is nogal een uitgangspunt en het verbaast daarom niet dat het zo lang duurt om een echte community te bouwen (ik zeg er maar even bij, deze opmerking is ironisch bedoeld). Als werkprincipe is ‘de helpende hand” enorm nuttig en zelfs prettig. Ik zie keer op keer dat deelnemers aan een professionele community soms een beetje zuchtend zeggen: ‘het is eigenlijk mijn taak of probleem niet, maar ik help jullie’. Wat nogal eens het begin is van een gezonde en vruchtbare samenwerking.

Geen fun, geen community

Wie een netwerk echt wil transformeren naar een community moet vooral de factor plezier niet vergeten. Iemand leerde me ooit: if it ain’t fun, it ain’t sustainable. Het onderscheidende kenmerk van een community is voor mij het speelse karakter. Fun doortrekt de werkagenda, de stijl van onderling samenwerken, het streven naar innovatie, de keuze en selectie van deelnemers, de relatie met andere netwerken en organisaties. Een community zonder fun is ondenkbaar. Als een community-manager bevangen raakt door het organisatievirus en gaat plannen, rollen omschrijven en volledig inzet op prestatieafspraken weet je dat het einde snel nabij is. Een echte community heeft plezier, dat is de uiteindelijk de echte reden waarom een community groeit en blijft bloeien. Het is vooral de fun die een community onderscheidt van een netwerk.

Verhalen uit de community

Verhalen over oeroude stammen blijven inspireren, waarschijnlijk omdat ze zoveel leren over menselijk gedrag. Ze stammen van ver voor de uitvinding van de boekdrukkunst, de stamleden waren noodgedwongen hun inzichten mondeling door te geven, van generatie op generatie. Het stijlmiddel daarvoor waren verhalen, vooral omdat die beter te onthouden zijn.

Een verhaal is een reeks van gebeurtenissen, met een karakter dat meestal een probleem moet oplossen. Om de attractie van dat verhaal te versterken is een onverwachte wending aan te bevelen. Verhalen doen het niet alleen goed op een verjaardag, maar zijn ook bruikbaar in het zakelijke leven. Dit geldt bij een uitstek voor een community, elke community-manager die de kunst van het verhaal beheerst staat bij wijze van spreken met 5-0 voor.

Verhalen zoeken en luisteren

Het woord verhaal wordt dikwijls in een adem genoemd met vertellen, story-telling is inmiddels een bekend woord, ook in de zakelijke wereld (ik heb zelf in 2010 het Ministerie van Verhalen opgericht). Als het gaat om een community is vertellen belangrijk, maar dan niet alleen in de rol van zender. Een community-manager moet enorm goed kunnen luisteren en er bijna een dagtaak van maken om verhalen te vinden. Mijn gewoonte is inmiddels voor elke community een portrettenboekje te maken. Een community-manager zet de deelnemers op het podium met hun verhaal. Mijn gewoonte is ook met regelmaat blogs te publiceren met het verhaal van een deelnemer (dat kan uiteraard ook met korte filmpjes).

De grote winst van verhalen

De winst van verhalen ophalen valt bijna niet te overschatten, de verhalen van deelnemers bevatten stuk voor stuk waardevolle inzichten. Elke kennis is een bron van kennis. Het delen van verhalen versterkt bovendien de band met elkaar, wat mensen bijna altijd het meest interesseert zijn de verhalen van andere mensen. In de verhalen zitten ook altijd kansen voor innovatie verscholen, het zijn dikwijls ook droomverhalen waarin deelnemers vol passie een droom op tafel leggen. Verhalen worden daarnaast onderschat als het gaat om het bouwen van visies. Bij visietrajecten is de gewoonte feiten te verzamelen en die grondig te analyseren. Daar is niks mis mee, maar met het ophalen en uitwisselen van verhalen valt minstens zoveel te bereiken (en het is nog leuker ook).

Als community-manager zit ik regelmatig met de vraag hoe de meerwaarde en het bestaansrecht van een community te bewijzen, het liefst in een alinea (we leven toch vooral in de blauwe wereld van de factsheets). Die vraag naar het bestaansrecht is zeer terecht, een community die niks presteert is ook niet veel waard. Verhalen blijken een prima manier om te laten zien, ervaren en voelen hoe waardevol een community is. Verhalen over succesjes, activiteiten, onverwachte contacten, het agenderen van nieuwe kwesties en het zoeken naar nieuwe oplossingen. Het verhaal is zwaar onderschat als evaluatievorm, vooral voor een community. Belangrijk is wel dat wel de gememoreerde heldendaden wel kloppen. Hoe paradoxaal dat ook klinkt, met het verhaal als verzinsel kom je als community-manager niet ver!

Een (digitale) bibliotheek vol

Verhalen komen steeds meer door in de zakelijke wereld, dat is een fijne ontwikkeling. De tijd dat een verhaaltje vooral iets voor kinderen was of tot de wereld van de stam werd gerekend ligt achter ons. We brengen privé uren door met lezen en vooral ook met series kijken, zoiets werkt onvermijdelijk door op het werk. Elke community-manager doet er goed aan een team van storytellers te maken en liefst ook te werken aan een (digitale) bibliotheek.

Verhalen hoeven geen literaire meesterwerken te zijn. Jezelf voorstellen in drie zinnen, met daarin een persoonlijke geschiedenis, verwerkt is ook een verhaal. Als ze maar wel een punt hebben.

Een community innoveert en leert van start ups

Het bestaansrecht van een professionele community ligt in innovatie. Anders gezegd; innoveer of stop ermee! Community als methode staat in een traditie van kennismanagement. Aanhoudende druk om complexe kwesties aan te pakken zorgen ervoor dat zelfs concurrerende bedrijven elkaar met regelmaat opzoeken in een ‘community of practice’.

Een community moet weg blijven van huis-, tuin- en keukenkwesties die partners ook wel alleen kunnen oplossen. Makkelijk is dat overigens niet, samenwerkende partijen hebben de al te menselijke neiging om de meeste tijd te besteden aan eenvoudige problemen. Vooral een diverse community biedt kansen voor innovatie en ook het ontbreken van ingesleten routines is een grote plus. Niet alleen qua onderwerpkeuze, maar vooral ook qua werkwijze kan de community doen wat ze wil. Het is aan de community-manager om te zorgen dat de community ook echt die vrijplaats is. De valkuil voor een community is de zo vertrouwde bureaucratische werkwijze ongemerkt over te nemen. Hier past de eerste vergelijking met een startup, ‘startups are not smaller versions of larger companies’.

Grondig kennis nemen van start up tactieken

Het helpt om grondig kennis te nemen van de ontwerpmethodiek van de start ups. Ontwerpprocessen zijn duur en dus is haast geboden. Het sleutelen aan producten die het uiteindelijk niet maken wordt zoveel mogelijk beperkt (ook al hoort verspilling onvermijdelijk bij innovatie).

Wat allereerst opvalt is de sterke nadruk op testen. Een idee of plan wordt al snel voorgelegd aan gebruikers en klanten. Letterlijk naar buiten gaan past daarbij, ‘there are no facts inside the building, only opinions’. Daarbij worden verschillende testmethodes tegelijk ingezet. Een community-manager doet er goed aan steeds nieuwe testvormen te bedenken. Inzet van de test zijn al behoorlijke goede prototypes. Dit laatste luistert nauw, het testen van een onaf concept werkt averechts! De prototypes worden meestal uitgeprobeerd op een zorgvuldig geselecteerd publiek. Hierbij past een waarschuwing, bij innovatie is vaak de grote uitdaging de sprong (‘’chasm’) te maken van gretige ‘early adopters’ naar de meer behoudende ‘late majority’. Deze ‘early adopters’ worden heel passend ook wel de ‘earlyvangelists’ genoemd, de ‘internal evangelists’.

Belangrijk is daarnaast om net als een start up doet ook in een community te spelen met tijd, hiervoor worden termen als bijvoorbeeld sprints gebruikt. Ook deze tests gaan snel, gepleit wordt voor het toepassen reeks van ‘very quick experiments’. Ook in de bureaucratie overigens komt deze aanpak door, denk aan het werken met scrums of versnellingsweken, wat ik een positieve ontwikkeling vindt. Een community heeft overigens niet altijd haast, juist de tijd nemen voor iets is aantrekkelijk en voorziet in (andere) behoeftes.

Sterke focus op de gebruiker

Kenmerkend voor de start up theorie is ook de zeer sterke focus op de gebruiker. Een nieuw product of concept wordt ontwikkeld vanuit een diepe kennis van de klant en haar problemen, ‘product development’ maakt plaats voor ‘customer development’. Een community is een bij uitstek open organisatievorm, de klant of gebruiker is voor relatief makkelijk aan boord te krijgen.

Een laatste hier te noemen innovatieprincipe van de start up is het serieuze samenspel tussen alle ontwerpers. Marketing en techniek vallen volledig samen. Vooral die focus op marketing in de beginfase is opvallend. Een spelregel is sell first, build later. Ook de eerste publieksreacties worden zorgvuldig onderzocht, zodat geleerd wordt voor de uiteindelijke productie. De community die innoveert begint allereerst met een ‘explainer video’ en begint pas daarna te bouwen?

 

Werken met ritme

Een community-manager moet voor alles werken met ritme. Dit is geen pleidooi voor samen zingen, of drummen, ook al kan dat zeker geen kwaad. Community-singing bijvoorbeeld versterkt de groep, benadrukt de waarde van luisteren naar anderen en doet een beroep op hoofd en hart. ‘Rhythm of Recovery’ lezen van Simon Faulkner kan ik hiervoor warm aanbevelen. Samen zingen heeft weliswaar een tribale oorsprong, de erg populaire koortjes van nu zijn nog steeds een beproefd middel tegen sociaal isolement.

Werken met ritme verwijst vooral naar de werkwijze van de community. In mijn visie is een community expliciet gericht op inhoudelijk innovatie, maar ook op nieuwe vormen en werkwijze. Inhoudelijke innovatie en nieuwe werkvormen versterken elkaar.

Het geheim van de ritme-wissel

Een community-manager met oog voor ritme zorgt voor variatie. Lichte momenten worden afgewisseld met zware thema’s. De bijeenkomsten verschillen qua duur, van zeer kort tot af en toe extra lang. De meetings zijn in vergadercentra, maar ook op locatie. Tijdens bijeenkomsten wordt gezeten, maar samen wandelen of fietsen zit ook in het arsenaal. Inhoudelijke innovatie vraagt om afstand nemen van beproefde vormen van denken. Een andere plek of aanpak geeft daarvoor een beslissend duwtje, mits dat niet eenmalig is. Een dagje naar de hei is prima, maar waarom kan ‘de hei’ niet naar de reguliere werkplek? Dat is kracht van ritme, het is ‘any predictable pattern over the course of time’. Wie iets verandert, moet dat (durven) volhouden.

Leren en werken combineren

Werken met ritme betekent ook oog hebben voor leren, vanuit het motto ‘a frequent repetition creates natural tendency’. Een community is een veilige plaats om iets nieuws te bespreken en agenderen. Leren en werken passen logisch bij elkaar, maar zijn in de loop van de tijd uit elkaar gedreven met hulp van de ‘cursus-industrie’. Een community manager met gevoel voor ritme mengt een stevig debat met een masterclass of een vergadermoment met een leerzame opdracht.

Oog voor het individu

Dit leerzame aspect hinkt naar de community als motor voor persoonlijke groei. De analogie met zingen is treffend, wie samen zingt kan ook de kans grijpen voor een solo-optreden. Werken met ritme betekent oog hebben voor groep en individu. Werken met ritme betekent daarom ook ruimte inbouwen voor ‘technical snoozing’: deelnemers praten elkaar bij over wat hen bezighoudt op het werk. Gevoel voor ritme betekent oog houden voor het agenda-loze moment, waarin het draait om de individuele deelnemer.